欧皇注册-黑平台吗今天，企业评价的标准有所变化：强健有力要比规模庞大更具未来价值，而企业的信息化水平正是构成强健有力的重要内容。而如何去评估信息化水平？信息化要建设到什么程度？就需要通过科学的手段，建立一个科学、全面的评价指标。神州数码从切身实践中深深感到，企业信息化建设，迫切需要明确效益指南，把投入引导到建设“有效益的信息化”上来。只有从领导、战略、投入结构、应用、效益、人力资源、组织与文化、信息安全等多个方面，从效能出发评估企业信息化投入，才能引导企业建设有效益、务实的信息化，信息化才能为企业提供切实的帮助。
在这次的中国企业信息化标杆评选中，在全国范围内有21家成为首批标杆，而在IT服务行业，神州数码是两家IT企业入选的其中一家，可见信息化建设绝不是件容易的事。随着2002年信息化评估指标的发布，业内都已将信息化的出发点和归宿最终在于实效二字。神州数码既是企业信息化的实践者，也是信息化的受益者，在多年的实践中是如何理解、体会效能信息化的深刻内涵的？在实施的过程中曾遇到过什么样的困惑及问题？又是如何解决，如何推进的。
在信息化投入早期，人们普遍有一种理解就是信息化是靠钱堆出来的，投入越多，所能带来的效益就会越大。实际并非如此。近几年，新的有关信息化的内容目不暇接：SCM、CRM、PDM等等，如果从目的出发，我们可以断定信息化不仅仅是这些局部的概念。信息化是为了解决企业实际问题的一种出路。所有这些系统建设的最终目的关键在于，说明白不同的信息系统解决企业的什么问题、给企业带来哪些说得清道得明的价值。这次，国家信息化评测中心颁布的中国企业信息化指标体系可以说是用效益驱动对整个信息系统的评估。只有那些“出效益”的信息系统，才能得到用户的青睐。神州数码的信息化是由公司战略和效益驱动的。关注的是信息化对战略的支撑度，对企业经营效率的提高和成本降低带来多大的效益？关注投入运行后，是否达到预定目标？是否发挥出期望的性能和价值？在促进神州数码的数字神经网络系统能量释放方面，神州数码坚持一个明确的基本原则：提高效率，降低成本，提高竞争力。在信息化应用推进策略之一是：坚持“IT以用为本，持续改进”。坚持三个持续力：“持续应用、持续改进、持续跟踪评价”，坚持应用整合和复用”。“用”是IT系统价值实现的载体，反之，即使是能够成功上线而不能成功应用的项目投资，其价值实现根本无从谈起，价值就是零，而且给企业带来的是“负”资产，是浪费。因此，我们把系统能量释放、价值实现的重心放在了推进应用上，从“用”的角度促进数字神经网络系统能量释放，同样，从“用”的角度进行效能评估，而不是放在单纯的ROI指标数据计算上。但是真正理解这一思想并付诸实践时也经历了一个摸索的过程。在此基础上，我们建立了一套神州数码IT应用评价指标体系。
在建立并推进第一个持续力“持续应用”过程中，为推进“用”，我们对自己重新定位，学习从业务从客户的角度思考问题。IT工程师们学习琢磨怎么让用户尽快了解并掌握应用方法，改变并接受新的行为习惯，开始试着学习业务部门的市场营销方法，把应用方案当作服务产品来策划推广。比如，在推进VOIP应用时，工程师们每时每刻都在想如何把技术语言转换成客户容易理解的业务语言，把操作说明、好处做成简易的小贴士，贴在大家工作不忙又可以随意看到的地方，如贴在办公区的卫生间里、电梯里、贴在所有员工的电话机上，当员工在拿起电话时顺便看这些新的应用。还为经常出差的员工专门设计了像名片一样大小的“IT一卡通”，把VOIP电话号码表和拨号方法印在上面，好让员工出差时方便地装在钱包或名片夹中，带在身边随时查阅。其中最有效的创意是把小贴士贴在了办公区的卫生间门的内侧，其位置高度也是经过精心测量的，这个“小广告”“小贴士”的“收视率”或者说叫“信息到达率”出奇的好，那一段时间，我们的用户都在饶有兴致的谈论这个贴在卫生间里的小贴士，在谈论VOIP。我们每天都要到系统查看用户使用量，我们注意到使用率在直线上升，从刚开始每天几百人次通话量，迅速攀升到一千、两千、直到每天七千人次，相当于每月公司减少了至少15万元以上长途线万，IT系统价值得到了转化，这大大鼓舞了我们的工程师。这样的工作方法也使我们关注用户对IT应用的使用率，关注用户满意度，关注IT系统的性能和可用性。我们对IT应用问题故障都有详细的记录分级管理，及时在公司内部网站上进行“IT公告”，按照IT服务管理流程进行管理和跟踪。因为任何一次IT系统和应用的故障或宕机都会对公司业务连续性造成影响。我们所做的这一切就是为了不断提高IT系统的可用性，方便客户的使用，而只有我们的客户“用”了、用好了，IT系统价值才有可能得到转化和发挥。
在坚持推进“持续应用”的基础上，我们坚持的第二个持续力是“持续改进”。每年公司都会有计划的安排一批对现有系统改进的计划和项目。这些项目往往投资规模不大，有时甚至很小，但我们关注的不是项目大小而是对业务的作用和价值。比如，2002年，对ERP系统就有12个优化点；2003年有8项。其中最有代表性的有“网上财务报销应用”、“合并报表应用”。就网上财务报销应用的持续改进过程来说，早期只是出租车票和加班餐报销，而且只是在总部范围内。经过两年来持续深化优化和功能改进和扩展，现在，所有的网上报销都实现了，用户范围也推广到了所有平台和办事处。现在，用户只需要在计算机上填好报销单，后续的审批、核算直到支付都由系统自动流转和处理，用户只需要在下班回家的路上在ATM机上提取就可以了。为此，从财务部的管理层到关键用户倾注了大量的心血，也获得了价值回报，一方面节省了员工报销时间精力，另一方面，财务核算的效率得到提高。另一个应用持续力最强的代表是“决策支持系统应用”。这个早在1997年就创建的，为神州数码前身“联想科技公司”决策层TMO服务的决策支持系统，一直在持续应用、持续改进。今天已发展到BI应用阶段。客户从管理高层扩展到产品代表、销售代表、经营分析岗位。应用方式从客户只能被动等待、静态查看，变化为能够自主自助。DSS是公司信息化发展历程中最受重视、最具历史感、又最有活力的应用。
第三个持续力是，坚持“持续跟踪评估”。这个管理机制和指标体系在2003年提炼形成的。从那时起，我们在项目结项审批前，会与业务部门的用户项目经理一起确定项目结项后的持续改进组织、责任人、关键用户、持续改进目标，并确定REVIEW周期（一般是三至六个月）和评价指标和流程。从03年度的跟踪评价效果来看：持续应用中，且业务应用率高，持续改进效果好，用户满意度较高的，占50%；次之，持续应用中，但业务应用率或持续改进或用户满意度有一些问题的，占40%；而未持续应用或废止撤销，导致前期项目资金及人力投入浪费，占10%。评价分析报告上报集团信息化领导委员会、各业务管理部、工作责任人及其上级。持续跟踪评价，对保障IT投资合理使用和促进IT价值管理起到一定的监督和促进作用。在由用户组织推动内部用户应用过程中，有非常好的体现，一个是CISCO事业部的用户项目经理对SCM应用的组织推广，另一个成都平台BI专员对本平台BI/DSS的应用推广，从组织到方法到意识都非常好。
那么IT部门与业务部门之间的关系是怎么样的，在推进IT应用的过程中，两个部门之间如何协调与配合？
过去，在IT圈里的人是很技术的，首先是先看技术，然后再看这个技术是否能运用到公司管理中。现在，是一定要先看公司的业务需求，然后再去找能满足业务需求的技术和工具。IT的重要责任是了解公司业务运作和管理的模式，这样才能成为业务部门的好助手和参谋，才能支撑和配合业务部门的战略。
我们把公司内的所有员工和业务部门都看成是我们的客户。为了更好的了解、服务好我们的客户，与客户紧密协同，我们在公司中建立了由IT和业务部门关键用户组成的六个IT虚拟协同工作团队：“IT专员组”，“BI专员组”，“IT业务顾问组”，由来自各IT核心系统的关键用户组成的，成员都是来自财务部、物流中心、E-Bridge电子商务部、人力资源部的关键用户，是业务高手，共同对业务需求进行分析评议、跨业务协同、代表业务参与IT系统运营分析和审议；“IT技术专家顾问组”，由来自事业部的技术专家组成的，从专业技术和业务实际应用角度共同参与公司IT应用方案论证和审议。还有一个是“集团信息化工作小组”，由各业务管理部总经理组成，参与IT规划并负责本部门业务需求进行审核，负责公司的IT政策和管理规范的落实和执行监督。最高的是“集团信息化领导委员会”，由集团总裁室中分管三大业务方向的一把手和集团技术总监及企划办主任组成，由执行副总裁任组长，负责制定并审议公司IT战略规划、重大项目和发展策略。这IT与业务协同的六个IT虚拟团队在业务不同层面分别发挥重要作用。
除了与关键用户组成的六个IT虚拟团队建立业务协同关系以外，我们还努力与最终用户保持业务协同。我们将服务的“成绩单”报告给我们的客户，让客户监督我们的服务，同时也让客户有机会更多的了解关心他（她）所使用的IT应用环境的质量、应用环境的变化和发展。我们是用每月的《IT简报》公布IT关键运营指标的，包括系统运行稳定率、客户满意度，也包括我们受到的客户投诉及处理结果、包括故障或宕机事故的次数时长及影响的业务范围，还包括重点业务推广应用率变动指标。我们的用户在接受了IT热线服务、现场服务、IT需求服务之后，都会收到一份有系统自动发出的服务满意度调查，这个结果会纪录到服务工程师和服务团队管理层，我们每个月都非常关注这个指标，不断分析找出问题解决它。保持与用户协同，把自己放在用户的监督和关注之下，才会保持持续的压力和动力。同样，我们还有“IT公告”制、IT动态、IT服务专栏等。所不同的是“IT公告”不是周期性的报告，而是一个时点的紧急的对应用直接或关联影响的IT通告。我们认为让客户第一时间知道并了解他所处环境正在发生的事，是对客户的尊重，用户应该有知情权。同时我们也发现，以透明的方式与客户互动和关联，除了使我们感到更大的压力，有时是紧张甚至可能是难堪外，带给我们的更多的是好处，在向客户公开我们不足的同时，客户也看到我们的努力和进步。客户在这两年来对我们的理解和支持更多了，也更加信任我们了，这比什么都重要。
在我们与业务部门协同工作中，还有一个环节是在项目或需求的评估和实施过程中，我们有一个信息化管理原则是：任何项目或需求评审必须有业务部门参加，实施也必须有业务部门参与，而且是“管理层深度参与”。因此建立了双项目经理制，其中一个就是“用户项目经理”，必须由相关业务负责人担任。“IT项目经理”作为他的资源、参谋和保障。
在日常业务运营环节中，我们每个月例行的“IT系统运营分析会”都会请关键用户代表业务部门和最终用户参加，一起审议运营指标和问题，反映业务部门及用户的意见和问题，提出需要解决的问题。
在IT与业务的协同关系的另外一个角度是，一个信息系统首先体现的是一种管理思想，而管理思想又落实为业务流程、数据规范、操作者的职责和权限等。如果这些东西不落实，就只能产生信息孤岛，甚至可能带来的是负效应。过去，IT部门的主要任务是建立一个系统，用于支持企业各部门的发展。今天，IT部门的主要任务则回归本质，即为整个企业的管理和运营系统提供一个基础，以提高运作效率。所以，在IT和业务部门的相互协同配合是第一位的，双方不能各自为政，需要按照公司统一的战略和管理原则构建和维护信息系统平台，将来才能在市场竞争中保持敏捷，才能快速反应和调整。
在IT服务管理理念中有一句话：“NoBusinessNoIT，NoITNoBusiness”，这很好的表明了IT与业务应保持的主动的、紧密的、关联的、协同关系。这是我们应有的工作方式。
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